Tien Stappe Om 'N Globale Menslike Hulpbronne Strategie

Tien stappe om 'n Globale Menslike Hulpbronne Strategie Die skep van 'n doeltreffende globale arbeidsmag beteken om te weet wanneer om "expats" gebruik wanneer om te huur "locals" en hoe om daardie nuwe klas van werknemers te skep - ". Glopats" die Die skaarste aan gekwalifiseerde bestuurders het 'n groot beperking op die spoed waarmee multinasionale maatskappye hul internasionale verkope kan uitbrei. Die groei van die kennisgebaseerde samelewing, saam met die druk van die opening van ontluikende markte, het daartoe gelei dat die nuutste globale maatskappye om nou meer as ooit dat menslike hulpbronne en intellektuele kapitaal is so belangrik as finansiële bates in die bou van volhoubare mededingende voordeel te erken. Om hul voorsprong te volg, sal die uitvoerende hoofde in ander multinasionale maatskappye moet die gapende kloof tussen hul companies39 oorbrug; menslike hulpbronne retoriek en realiteit. H. R. moet nou gegee word 'n prominente plek in die raadsaal. Goeie H. R. bestuur in 'n multinasionale maatskappy kom neer op om die regte mense in die regte poste op die regte plekke op die regte tyd en op die regte prys. Hierdie internasionale bestuurders moet dan mesh in 'n samehangende netwerk waarin hulle vinnig te identifiseer en te benut goeie idees wêreldwyd. So 'n geïntegreerde netwerk hang af van uitvoerende kontinuïteit. Dit op sy beurt vereis loopbaan bestuur om te verseker dat interne gekwalifiseerde bestuurders is geredelik beskikbaar wanneer vakatures ontstaan ​​rondom die wêreld en dat 'n goeie bestuurders nie skip spring want hulle het nie erken. Baie min maatskappye kom naby aan die bereiking van hierdie. Die meeste multinasionale maatskappye het nie die leierskap kapitaal wat hulle nodig het om doeltreffend te verrig nie weens al hulle markte regoor die wêreld. Een rede hiervoor is die gebrek aan bestuursvaardighede mobiliteit. Nóg maatskappye of individue het om vrede te maak met die rol wat bestuurs - mobiliteit moet nou speel in trou maatskappy se strategie met H. R. strategie en in die versekering van daardie loopbane ontwikkel vir beide winsgewendheid en indiensneembaarheid kom. Etnosentrisme is nog 'n rede. In die meeste multinasionale, het H. R. ontwikkelingsbeleid geneig om te konsentreer op die onderdane van die hoofkwartier land. Slegs die helderste plaaslike sterre gegee die loopbaan bestuursvaardighede en oorsese opdragte wat nodig is om 'n internasionale ingesteldheid te ontwikkel. Die uitvoerende hoofde van soveel Verenigde State-gebaseerde multinasionale maatskappye gebrek aan vertroue in die vermoë van hul H. R. funksies te skerm, hersiening en ontwikkel kandidate vir die belangrikste poste regoor die wêreld. Dit is nie verbasend: H. R. direkteure het selde 'n uitgebreide oorsese ervaring en hul bestuurders dikwels gebrek aan sakekennis. Ook, het die meeste H. R. direkteure nie voldoende inligting oor die helderste kandidate wat deur die geledere van die oorsese filiale het. & Quot; H. R. bestuurders ook dikwels 'n gebrek aan 'n ware verbintenis tot die waarde van die multinasionale maatskappy ervaring, & quot; notas Brian Brooks, groep direkteur van menslike hulpbronne vir die globale reklame maatskappy WPP Group Plc. Die gevolglike gebrek aan wêreld-wyse multikulturele bestuurs-talent is nou byt in companies39; onderste lyne deur 'n hoë personeelomset, hoë opleidingskoste, stagnante mark aandele, versuim gesamentlike ondernemings en samesmeltings en die hoë geleentheidskoste wat onvermydelik volg swak bestuur keuses om die wêreld. Maatskappye nuut in die globale toneel vinnig ontdek dat die vind van gesonde verstand, betroubare bestuurders vir hul oorsese markte is een van hul grootste uitdagings. Dit geld vir maatskappye regoor die tegnologie spektrum, vanaf sagteware vervaardigers tekstiel maatskappye wat 'n globale supply chain bestuur. Die druk is op hierdie nuwe globaliserende maatskappye om die proses van probeer en fout tyd sny in die bou van 'n kader van globale bestuurders om die leidrade van hul groter, gevestigde mededingers verkort, maar hulle is stymied oor hoe om dit te doen. Die oplossing vir multinasionale is om 'n manier om maatskappye wat dekades se ervaring in die werwing, opleiding en behoud van 'n goeie werknemers regoor die wêreld het navolg vind. Baie van hierdie multinasionale maatskappye is Europese, maar nie almal nie. Beide Unilever en die International Business Machines Corporation, byvoorbeeld, hefboom hul wêreldwye H. R. funksie as 'n bron van mededingende voordeel. Anglo-Nederlandse Unilever het 'n lang stel 'n hoë prioriteit op menslike hulpbronne. H. R. het 'n sitplek op die board39; s uitvoerende komitee en 'n organisasie wat fokus op die ontwikkeling van interne talent en warm-behuising toekomstige leiers in alle markte. Die gevolg is dat 95 persent van Unilever39; s top 300 bestuurders is ten volle tuisgekweekte. Internasionalisering is geteel in sy bestuurders deur werksinhoud, sowel as in die buiteland opdragte. Sedert 1989, het Unilever geherdefinieer 75 persent van sy bestuursposte as & quot; internasionale & quot; en verdubbel sy aantal bestuurders in die buiteland opgedra, sy uitgewekenes, of & quot;. expats & quot; I. B.M. met 80 years39; ondervinding in oorsese markte, omgekeer sy H. R. beleid in 1995 om te gaan met die nuwe globale gestalt en 'n nuwe sake-strategie. In plaas daarvan om te sny werk in die buiteland om koste te verminder, is I. B.M. nou fokus op sy customers39; behoeftes en die verhoging van oorsese opdragte. & Quot; Ons is 'n groeiende diens besigheid - ons mense is wat ons kliënte wil koop van ons, & quot; verduidelik Eileen Groot, direkteur van internasionale mobiliteit by I. B.M. Wanneer bestuurders teken met hierdie maatskappye, hulle weet van die begin af dat oorsese opdragte is deel van die transaksie as hulle wil 'n hoë om te klim op die korporatiewe leer. Hierdie multinasionale maatskappye bestuur van hul H. R. talent deur internasionale databasisse wat binne ure, kan 'n keuse van Graad-A in die huis kandidate voorsiening te maak vir enige opdrag. Selfs met inagneming van die grootte maatskappy, 'n paar Verenigde State-gebaseerde multinasionale kom naby aan wat ooreenstem met die bank sterkte van 'n Unilever of estle ;. Die Japannese multinasionale is selfs verder agter. Hierdie artikel beskryf 'n wêreldwye H. R. aksie-agenda wat gebaseer is op die benaderings wat deur voorste multinasionale maatskappye. Die doel is om 'n volhoubare mededingende voordeel te bou deur die aantrek en die ontwikkeling van die beste bestuurs-talent in elk van jou company39; s markte. Die strategie vereis globale H. R. leierskap met die standaard stelsels, maar plaaslike aanpassing. Die sleutel onderliggende idees is om jou company39 voldoen; s globale menslike hulpbronne moet via voerder meganismes op streeks-, nasionale en plaaslike vlak, en om jou huidige bates benut om die volle omvang deur aktief betrokke te raak mense in die ontwikkeling van hul eie loopbane. Implementering van hierdie idees kan afgebreek word in 10 stappe. Deur die neem van stappe, moet 'n maatskappy in staat wees 'n effektiewe program globale menslike hulpbronne binne drie tot vier jaar in plek te stel. 1. Breek al die & quot; plaaslike nasionale & quot; glas plafonne Die eerste, en miskien mees fundamentele, stap in die rigting bou van 'n globale H. R. program is om al voortrekkery teenoor bestuurders wat burgers van die land waarin die maatskappy is gebaseer is beëindig. Maatskappye is geneig om burgers van hul hoofkwartier land as 'n potensiële uitgewekenes oorweeg en om almal beskou as & quot; plaaslike burgers & quot. Maar in today39; s globale markte, soos & quot; ons-versus-hulle & quot; onderskeidings kan maatskappye op 'n duidelike nadeel sit, en daar is 'n sterk redes om dit te gooi: Etnosentriese maatskappye geneig xenofobiese te wees - hulle het die meeste vertroue in burgers van hul hoofkwartier land. Dit is die rede waarom meer burgers kry die sappige opdragte, klim die geledere en likwideer sit op die raad - en waarom die maatskappy eindig met 'n skewe persepsie van die wêreld. Relatief min multinasionale maatskappye het meer as teken verteenwoordiging op hul borde. A. B.B. is 'n maatskappy wat die gevaar erken en nou beskou dit as 'n prioriteit om meer bestuurders te beweeg van ontluikende lande in Oos-Europa en Asië in die hoër vlakke van die maatskappy. Big onderskeidings kan gevind word tussen uitgewekene en plaaslike nasionale betaal, voordele en bonusse, en hierdie verskille te stuur harde seine na die helderste plaaslike burgers om soveel as hulle kan leer en aanbeweeg. Minder moeite is in die werwing van top-notch jong mense in oorsese markte as in die hoofkwartier land sit. Dit laat snelgroeiende ontwikkelende markte met vlak bank sterkte. Onvoldoende aandag en begroting is gewy aan die beoordeling, opleiding en ontwikkeling van die loopbane van waardevolle plaaslike burgers wat reeds op die maatskappy betaalstaat. Konvensionele wysheid het 'n groot deel van die voor - en nadele van die gebruik van uitgewekenes teenoor plaaslike burgers gedefinieer. (Sien Uitstallings I en II). Maar in 'n toenemend globale omgewing, kulturele sensitiwiteit en kumulatiewe vaardighede is wat tel. En dit kom met 'n individu, nie 'n nasionaliteit. Na alles, wat presies is 'n & quot; plaaslike nasionale & quot ;? Iemand wat is gebore in die land? Het 'n ouer of 'n eggenoot daar gebore? Was daar opgevoed? Praat die taal (e)? Gewerk daar vir 'n rukkie? Alle werknemers is plaaslike burgers van ten minste een land, maar dikwels kan hulle 'n verband met 'n paar op te eis. Meer gereelde internasionale reis, mobiliteit bevolking en oorgrens-universiteit onderwys is die verhoging van die poel van beskikbare baster plaaslike burgers. Elke land-konneksie 'n persoon het 'n potensiële voordeel vir die individu en die maatskappy. Dit is dus in 'n multinasionale company39; s belange van die definisie van die term & quot brei; plaaslike nasionale & quot; eerder as beperk dit. 2. Trek jou reddingsboei Op grond van jou company39; s maatskappy se strategie, identifiseer die aktiwiteite wat noodsaaklik is vir die bereiking van sukses in die wêreld is en spesifiseer die posisies wat verantwoordelikheid vir hulle presteer hou. Hierdie posisies verteenwoordig die & quot; reddingsboei & quot; van jou onderneming. Tipies, hulle verantwoordelik is vir sowat 10 persent van die bestuur. definieer dan die tegniese, funksionele en sagte vaardighede wat nodig is vir sukses in elke & quot; reddingsboei & quot; rol. Soos me majoor van I. B.M. notas, & quot; Dit is belangrik om te verstaan ​​wat mense nodig het om te ontwikkel as bestuurders. Hulle kan funksioneel en internasionaal vaardig wees, maar hulle het ook vaardig in die organisasie te wees & quot. Hierdie tweede stap vereis geïntegreerde spanne van besigheid en H. R. spesialiste werk met lynbestuurders. Met verloop van tyd, moet hulle die beskrywings vaardighede uit te brei na al die company39 dek; s uitvoerende poste. Dit het 18 maande vir I. B.M. om uit te rol sy wêreldwye vaardighede bestuursproses aan meer as 100,000 mense in die vervaardiging en ontwikkeling. 'N Goeie beginpunt is met poste wat dieselfde titel regoor die wêreld, maar die plaaslike omstandighede moet in ag geneem word. Hoof finansiële beamptes in Latyns-Amerika en Oos-Europese filiale, byvoorbeeld, moet weet hoe om te gaan met wisselvallige wisselkoerse en 'n hoë infiation. Unilever sirkuleer vaardighede profiele vir die grootste deel van sy poste, maar verwag bestuurders om hulle aan te pas by plaaslike behoeftes te voorsien. Die opstel van hierdie beskrywings is 'n groot onderneming, en hulle sal nie perfek wees nie, want posbeskrywings is onderhewig aan voortdurende verandering in today39; s markte en omdat perfekte wedstryde van kandidate met posbeskrywings is onwaarskynlik te vinde. Maar dit is 'n noodsaaklike bousteen vir 'n globale H. R. beleid omdat hulle vas te stel algemene standaarde. Die reddingsboei en rol beskrywings moet ten minste jaarliks ​​hersien word om te verseker dat hulle die maatskappy se strategie uit te druk. Baie maatskappye erken die behoefte om die impak van strategie en mark veranderinge op 'n hoë-tegnologie en RD rolle te hersien, maar vergeet van die feit dat bestuurs poste ook teruggeteken deur druk mark. Die betrokke by die bestuur van 'n opkomende mark operasie, byvoorbeeld rolle, uit te brei as die maatskappy bou sy belegging en verkope basis. Op I. B.M. vaardighede spanne te werk hul rol beskrywings elke ses maande om tred te hou met die markte en om senior bestuurders wat vaardighede & quot inlig; warm & quot; en wat die maatskappy het in 'n goeie aanbod. 3. Bou 'n globale databasis om te weet wie en waar jou talent is Die belangrikste instrument van 'n globale H. R. beleid moet 'n globale databasis wees bloot omdat multinasionale maatskappye het nou baie meer strategiese poste versprei oor die hele wêreld en moet die loopbaanontwikkeling van vele meer bestuurders te monitor. Alhoewel sommige multinasionale maatskappye gewees opstel van wêreldwye H. R. databasisse oor die afgelope dekade, hierdie steeds geneig om te konsentreer op poste aan die bokant van die organisasie, die verwaarlosing van die Midde-bestuurders in die markte land en potensiële sterre wat deur die range. I. B.M. het 'n databasis van senior bestuurders saamgestel vir 20 jaar, waarin dit voed name van belowende Midde-bestuurders, dop hulle almal met 'n jaarlikse resensies. Maar dit het die basis wêreldwyd net 10 jaar gelede. Nou is die maatskappy is die bou van 'n ander globale databasis wat sal dek 40,000 vaardighede en sluit alle werknemers wêreldwyd wat daardie vaardighede kan lewer of versorg om dit te doen. I. B.M. beplan om die twee databasisse skakel deur 2000. Unilever het 'n breër sweep vir die afgelope 40 jaar beoefen. Dit het vyf talent & quot; poele & quot; wat strek van individuele maatskappye (bv goeie humor Breyers roomys in die Verenigde State van Amerika en mure roomys in Brittanje) aan buitelandse filiale (bv Unilever Verenigde State van Amerika Inc. en Unilever VK Holdings Ltd.) om globale korporatiewe hoofkantoor. Van dag een af, is nuwe uitvoerende leerlinge gegee teikens vir persoonlike ontwikkeling. Diegene wat die potensiaal om aansienlik te beweeg vinnig geoormerk vir die & quot; Ontwikkeling & quot; lys, waar hulle vordering deur middel van die poele - maatskappy, nasionale, besigheid groep en / of streek, globale, uitvoerende komitee - gelei nie net deur hul direkte base maar deur bestuurders tot drie vlakke hierbo. & Quot; Ons wil groter maatstawwe wat toegepas moet word om hierdie mense en ons don39; t wil hul direkte base om op te hang vir hulle & quot; verduidelik Herwig Kressler, Unilever39; s hoof van vergoeding en industriële verhoudings. Om seker te maak die maatskappy groei die algemene bestuur talent sal dit nodig het, die globale HR director39; s strategiese arm bereik in die loopbaan beweeg van die derde swembad - diegene wat in 'n groep of streek - om afsprake oor afdelings en streke ingenieur . Om hierdie soort globale HR databasis te bou, moet jy begin met die Stap 2 rol beskrywings en 'n reeks van persoonlike-profiel templates wat vrae wat verder gaan as elke manager39 vra; s curriculum vitae aan kulturele bande, taalvaardigheid, lande besoek, stokperdjies te bepaal en belangstellings. Vir oorsese opdragte, H. R. direkteure korrek beskou sulke sagte vaardighede en kulturele aanpasbaarheid net so belangrik soos funksionele vaardighede te wees. Die feit dat oorsese aanstellings word dikwels grootliks gegrond op funksionele vaardighede is een rede waarom so baie van hulle misluk. 1 4. Stel 'n mobiliteit piramide Evalueer jou bestuurders in terme van hul bereidwilligheid om te skuif na nuwe plekke, asook hul vermoë en ervaring. Die meeste H. R. departemente kyk na mobiliteit in swart-of-wit terme: & quot; roerende & quot; of & quot;. nie roerende & quot; Maar in today39; s wêreldmarkte hierdie konsep beskou moet word as 'n gegradueerde skaal en voortdurend heroorweeg as gevolg van veranderende omstandighede in managers39; lewens en geleenthede maatskappy. Dit sal baie meer bestuurders aan te moedig om te kies vir oorsese opdragte en maak die denke van lyn en H. R. bestuurders op verskillende maniere om in-huis talent gebruik. Sommige multinasionale maatskappye, byvoorbeeld, is die ontwikkeling van 'n nuwe soort bestuurder wat ons term & quot; glopats & quot ;: bestuurders wat gebruik word as besigheid-bouers en Trouble in kort of medium-lengte opdragte in verskillende markte. Ander multinasionale maatskappye is besig om die geografiese elastisiteit van hul plaaslike burgers. Kyk na die vyf-vlak mobiliteit piramide in Exhibit III. Om bestuurs - mobiliteit aan te moedig, moet elke persoonlike profiel in jou databasis 'n veld waar bestuurders en funksionele kundiges beoordeel waar en vir watter doel hulle sou beweeg het. Wanneer werk of projekte oop te maak, kan die maatskappy vinnig te bepaal wie is in staat en bereid is om hulle te neem. Bestuurders kan beweeg op en af ​​'n mobiliteit piramide op verskillende stadiums van hul loopbaan, dikwels na gelang van hul familie en ander verpligtinge. Jong enkele mense of geskei bestuurders, byvoorbeeld, in staat kan wees en gretig om aan te meld vir die glopat rol, maar wil daal tot 'n laer vlak van die piramide as hulle wil om te begin of 'n gesinslewe te begin. Of gesoute senior bestuurders kan gereed bo die plaaslike vlak net vir hul kinders te betree kollege te styg voel. I. B.M. gebruik sy globale H. R. databasis toenemend vir internasionale projekte. In die voorbereiding van 'n voorstel vir 'n Duitse motorvervaardiger, byvoorbeeld, is dit getrek saam 'n span van kundiges met die motor ervaring in die client39; s groot en nuwe markte. Om koste vir sy oorsese opdragte te verminder, het I. B.M. geografiese & quot ingestel; filters & quot ;: n lynbestuurder seine die behoefte aan buite vaardighede om een ​​van I. B.M.39; s 400 hulpbron koördineerders, wat daarop gemik is om te reageer in 72 uur; die koördineerder soek dan die globale databasis vaardighede vir 'n wedstryd, filter versoek deur 'n reeks van toenemende geografiese sirkels. Voorkeur word dikwels aan die geskikte kandidaat wat geografies die naaste aan die opdrag. Die lynbestuurder onderhandel dan met daardie employee39; s baas of span vir die employee39; s beskikbaarheid. Die vorm van 'n company39; s mobiliteit piramide sal afhang van sy ondernemings, markte en ontwikkeling stadium en sal ontwikkel namate die maatskappy groei. 'N Volwasse multinasionale kos-verwerking maatskappy met gedesentraliseerde bedrywighede, byvoorbeeld, kon vind 'n Fiat piramide voldoende, terwyl 'n multinasionale maatskappy in 'n vinnig bewegende, kan 'n hoë-tegnologie-onderneming 'n steiler piramide moet met proporsioneel meer glopats. 1 Kevin Barham en Marion Devine, & quot; Die soeke na die Internasionale Bestuurder: 'n oorsig van Global Human Strategieë & quot Resource; (Economist Intelligence Unit, 1991). 5. Identifiseer jou leierskap kapitaal Bou 'n databasis van jou company39; s mengsel van bestuursvaardighede deur mense oorreed om die inligting in hul c. v.39 beskryf; s, hul bestuur talente en hul potensiaal op standaard persoonlike-profiel templates. Spring begin die proses deur jou senior bestuurders en diegene in die reddingsboei poste voltooi die vorms eerste. ander Voeg wêreldwyd met die potensiaal om te beweeg. Sluit funksionele spesialiste wat algemene bestuur potensiaal. Vereis met verloop van tyd dat elke uitvoerende lid van die globale H. R. stelsel. Dit maak dit moeiliker vir ongeslypte diamante te versteek deur hul plaaslike base. Erken dat people39; s situasies en loopbaan voorkeure skuif met verloop van tyd, al die bestuurders en tegniese kundiges wat verantwoordelik is vir die opdatering van hul c. v.39 hou; s en die hersiening van hul persoonlike profiele ten minste een keer per jaar. Maatskappye moet dit duidelik stel dat individuele insette om die stelsel is vrywillig, maar dat H. R. en lynbestuurders nogtans sal gebruik word om die data te promosies en internasionale opdragte te beplan en te opleidingsbehoeftes te bepaal. Wees bedag op die persoonlike privaatheid bepalings in die Europese Union39; s nuwe richtlijn beskerming Data en soortgelyke regulasies komende in Japan wat basies benodig werknemer toestemming om in te samel of sirkuleer enige persoonlike inligting. 6. Assesseer jou bank krag en vaardighede gaping Vra elke uitvoerende om sy of haar vaardighede en eienskappe te vergelyk met die ideale vereistes gedefinieer vir die executive39; s huidige post en verkies volgende post. Nooi elkeen na maniere om enige persoonlike vaardigheidstekorte te sluit stel - byvoorbeeld deur middel van in-huis opleiding, mentorskap, buite kursusse of deelname in grens taakmagte. Vergelyk die vaardighede soos uiteengesit in die persoonlike aanslae met dié wat deur jou maatskappy se strategie. Hierdie inligting moet die basis vir jou bestuursontwikkeling en opleidingsprogramme te vorm en te wys of jy tyd om interne kandidate vir nuwe posbeskrywings voor te berei. Unilever gebruik 'n nege-punt bevoegdheid raamwerk vir die senior bestuurders. Dit hou dan die inligting in private databasisse wat dien as voerder inligting vir sy vyf talent swembaddens. Die maatskappy resensies deeglik die vyf swembaddens elke twee jaar en vluglees hulle in tussen, altyd met 'n drie tot vyf jaar perspektief. In 1990, byvoorbeeld, sy roomys afdeling het 'n strategiese plan te skuif na 30 nuwe lande binne sewe jaar. Unilever begin verhuring in sy huidige markte met dit in gedagte en die opstel van 'n mobiele & quot; roomys Akademie & quot; om die nodige tegniese vaardighede te kommunikeer. I. B.M. geld sy bevoegdheid raamwerk om 'n veel wyer personeel basis en weerspieël vaardigheidsgaping ontleed elke ses maande. Besigheid strateë in elke strategiese sake-eenheid te definieer 'n plan vir elke mark en, in samewerking met H. R. spesialiste, bepaal die vereiste om te slaag daarin vaardighede. Vaardighede gegradeer teen vyf vaardigheidsvlakke. Bestuurders en funksionele kundiges is verantwoordelik vir die beheer in die databasis om hul vermoëns te vergelyk teen die toepaslike vaardighede profiele en om vas te stel of hulle addisionele opleiding nodig. Hulle aanslae hersien, bespreek en bekragtig deur elke executive39; s baas, en dan in die databasis geplaas. & Quot; Deur die databasis, kry ons 'n besigheid die lig van wat ons nodig het teenoor dit wat ons het, & quot; verduidelik Rick Weiss, direkteur van vaardighede by I. B.M. & quot; Wanneer die gapings geïdentifiseer word, die vraag vir H. R. is of daar is tyd om die nodige mense te ontwikkel en of hulle moet headhunted van buite & quot. 7. Werf gereeld Op soek na nuwe rekrute in elke belangrike plaaslike mark so gereeld as wat jy doen in die hoofkwartier land. Ontwikkel 'n reputasie as & quot; die maatskappy aan te sluit & quot; onder gegradueerdes van die beste universiteite, soos Citibank het in Indië, byvoorbeeld. Die beste manier om die sterre plaaslike nasionale rekrute te lok is om aan te toon hoe ver die organisasie wat hulle kan klim. Hoewel baie Fortune 500 maatskappye in die Verenigde State van Amerika lei 50 persent of meer van hul inkomste uit nie-binnelandse verkope, is slegs 15 persent van hul senior poste wat deur nie-Amerikaners. Daar kan niks aan 'n plaaslike nasionale stop van die bereik van die top, maar die uitvoerende suite onvermydelik refiects waar 'n maatskappy is 30 jaar vroeër werwing. Selfs vandag nog, baie multinasionale maatskappye werf buite verhouding meer mense in hul grootste - dikwels hul langste gevestigde - markte, en sodoende die status quo voortduur. Om so 'n wanbalans teen te werk, moet 'n multinasionale maatskappy werwing in ontluikende markte en, beklemtoon wanneer dit moontlik is, in diens te neem plaaslike burgers van hierdie markte vir die middel sowel as die onderste sporte van sy loopbaan leer. Philips Electronics NV byvoorbeeld, gee elke land filiaal 'n teiken aantal mense deur die range vir internasionale ervaring te bring. Sommige gaan op lang internasionale loopbane; ander terug te keer na tuisbasis, waar hulle dan beveel meer respek, beide in die besigheid en met regeringsamptenare, as gevolg van hul internasionale opdragte. 8. Adverteer jou poste intern Doen jou eie globale arbeidsmark. In 'n groot maatskappy, is dit moeilik om tred te hou van die beste kandidate te hou. Om hierdie rede, I. B.M. adverteer nou baie van sy poste op sy wêreldwye Intranet. Unilever adverteer gewoonlik net poste in die laer twee swembaddens, maar hierdie beleid is afhanklik van die land en deur sake-eenheid. Roetine interne advertensies het baie voordele in dat dit: Laat 'n mededingende interne mark werk te funksioneer oor nasionaliteite, geslagte en ander kategorieë. Programme ambisieuse mense wat hulle kan hul toekoms te maak in die maatskappy. Maak dit moeiliker vir base hul voorste ligte weg te steek. Lok hoë-fiyers wat gereed is om skip te spring kan wees. Help om af te breek besigheid-eenheid en afdelingsrade baronieën. Verminder inteling deur die oordrag van bestuurders oor besighede en afdelings. Gee die res van die maatskappy in die eerste pick van talent wat hul werk verloor in 'n ander deel van die wêreld. Stol maatskappy kultuur. In ooreenstemming is met die gee van werknemers verantwoordelikheid om hul eie loopbane te bestuur. Daar is ook sekere nadele aan hierdie praktyk: Lynbestuurders moet die skoene van diegene wat beweeg te vul; 'n sentrale arbiter mag nodig wees om geskille tussen departemente en afdelings, en aansoekers nie gekies sou besluit om te verlaat vestig. Om dit te voorkom, moet teleurgesteld aansoekers outomaties aangestuur deur die loopbaanontwikkeling kantoor om te bespreek hoe hul vaardighede en prestasie maas met hul ambisies. I. B.M. gebruik word om net te huur van die binnekant, maar vyf jaar gelede begin om buitestanders te werf - insluitend dié van ander nywerhede - tot denke te verbreed en voeg objektiwiteit. Unilever is groot genoeg dat dit 'n kortlys van drie tot vyf interne kandidate vir 'n pos kan skuur. Tog is dit vul steeds 15 persent tot 20 persent van bestuurs - werk van buite as gevolg van die behoefte aan gespesialiseerde vaardighede en as gevolg van die dalende vermoë om te beplan waar toekomstige groeigeleenthede sal plaasvind. 9. Instituut opvolgbeplanning Elke bestuurder in 'n reddingsboei werk moet verwag word om te nomineer om drie kandidate wat oor daardie pos kan neem in die volgende week, in drie maande of binne 'n jaar, en hul base moet afteken op die nominasies. Dit moet 'n lang pad in die rigting van die oplossing van opvolging vrae gaan, maar dit sal hulle nie heeltemal op te los. Die probleem in 'n groot multinasionale maatskappye is dat baie van today39; s opvolgers kan die maatskappy môre verlaat. Daarbenewens bestuurders noem net die mense wat hulle ken as opvolgers. Derde, die uitvoerende hoofde van baie multinasionale maatskappye hou hul opvolgplanne - indien hulle enige - net in hul koppe. Dit lyk na die harde werklikheid van die lewe en die dood miskyk. 'N Beter benadering is dié van 'n Europese skeepsmagnaat wat altyd dra 'n geskrewe lys met die naam van 'n opvolger vir die kaptein van elke boot in sy fieet. 10. Challenge en behou jou talent Global netwerke wat oordrag van kennis en goeie praktyke uit te voer op mense-tot-mense kontak en kontinuïteit. Uitvoerende kontinuïteit sny ook af op omset, werwing en geleentheidskoste. As internasionale kompetisie vir talent versterk, dus, word dit al hoe belangriker vir maatskappye om hul goeie bestuurders te behou. Geldelike aansporings is nie voldoende: die pakket moet insluit uitdaging, persoonlike groei en werkstevredenheid. 'N Beleid moet aanvaar word dat werknemers nooi om te groei met die maatskappy, in elke mark. Verder is 'n loopbaan plan moet vir elke uitvoerende binne sy of haar eerste 100 dae in die organisasie getrek. behoefte aan werksbevrediging en indiensneembaarheid s; en planne moet gereeld hersien word om seker te maak hulle bly in lyn met die maatskappy se strategie en die individual39. Oorsese opdragte en oorgrens-taakmagte is uitstekende maniere om uit te daag, te ontwikkel en 'n goeie bestuurders te behou. Hulle kan ook toegeken word as horisontale & quot;. Promosies & quot; Dit is veral nuttig omdat die Fiat organisasies wat tans in die mode nie genoeg vlakke vir hiërargiese promosies alleen voldoende motivering verskaf. Unilever het lank het 'n beleid van behoudend ontwikkeling en bestuur om vas te hou aan 50 persent van sy hoë-fiyers. As 'n integrale deel van sy globale H. R. beleid, dit ontwikkel die & quot; goeie & quot; sowel as die & quot;. die beste & quot; Unilever redes realisties dat dit nodig om terug te sy hoë-fiyers in elke stadium en plek met 'n sterk bank van krisis-proof, ervare ondersteuners wat ook verstaan ​​hoe om te beweeg met die markte. Unilever baseer hierdie beleid op drie beginsels: Wees baie oop met mense oor die company39; s assessering van hul potensiaal en toekoms. Betaal mense goed - en betaal dié met 'n hoë potensiaal baie goed, selfs al is dit dalk lyk soos 'n ondergang vir ander. Don39; t huiwer te lank om mense wat getoon het vermoë te bevorder. Soms behels hierdie beleid neem van risiko's met mense. Maar die punt van 'n goeie stelsel is 'n maatskappy in staat stel om weddenskappe te plaas op die regte mense. Sorg dat dit werk Die 10-stap globale H. R. raamwerk het die potensiaal om elke uitvoerende raak in elke plek. Hierdie skaal van kultuurverandering moet gelei word deur 'n company39; s uitvoerende hoof, met volle toewyding van die topbestuurspan. 'N taakmag van H. R. en besigheid strateë sal nodig wees om te fasiliteer en implementeer die program, maar die sukses daarvan in die einde sal afhang van lynbestuurders. Soos Rex Adams, voormalige wêreldwyd direkteur van menslike hulpbronne by Mobil Oil, het opgemerk: & quot;. Die ontwikkeling van werkgeleenthede en die mense wat vul dit moet die primêre verantwoordelikheid van lynbestuurders, ondersteun deur H. R. as diagnosticians en strateë wees & quot; Lynbestuurders moet oor die spel om die besigheid geval vir 'n multikulturele mengsel, ernstig opgelei vir hul loopbaan-ontwikkeling rolle en aangebied sterk aansporings om wêreldklas H. R. praktyke te implementeer. DIE BESTUUR VAN BUITELANDSE plasings Oorsese opdragte is 'n noodsaaklike deel van die 10-stap program. Tog is die rekord by die meeste Verenigde State-gebaseerde multinasionale maatskappye is swak. Een studie het bevind dat tot 25 persent van die Verenigde State van Amerika expats & quot; swart uit & quot; in hul opdragte en moet onthou word of laat vaar. Tussen 30 persent en 50 persent van die oorblywende beskou & quot; Bruin-outs & quot ;: hulle bly in hul poste, maar onderpresteer. Die druipsyfers vir Europese en Japannese maatskappye was die helfte dié van Amerikaanse multinasionale maatskappye. 2 Dit vind opwindende uitdagings vir die terugkeer van uitgewekenes is nog 'n probleem. Sowat 20 persent van die Verenigde State van Amerika uitgewekenes ophou hul maatskappye binne 'n jaar van repatriasie, dikwels omdat hulle nuutverworwe oorsese ervaring is verontagsaam. 3 A 1992 studie het getoon dat slegs 11 persent van die Amerikaners, 10 persent van die Japannese en 25 persent van Finne promosies wat na afloop van die globale opdragte, terwyl 77 persent van die Amerikaners, 43 persent van die Japannese en 54 persent van die Finne self sien as gedemoveer na sy terugkeer huis toe. 4 Hoewel die gemiddelde jaarlikse koste van die handhawing van 'n werknemer Verenigde State van Amerika in die buiteland is oor $ 300,000, en die gemiddelde oorsese opdrag duur sowat vier jaar, het die Verenigde State van Amerika multinasionale maatskappye is die aanvaarding van 'n een-in-vier kans kry geen langtermyn opbrengs op hierdie $ 1,2 miljoen belegging. 5 Die manier om hierdie probleem is om 'n expat39 bestuur; s uitgang en re-entry soos jy sou enige ander belangrike aanstelling deur die aanneming van hierdie strategieë: Accord oorsese plasings dieselfde hoë prioriteit as ander belangrike sake opdragte. Pas die candidates39; hard vaardighede, sagte vaardighede, kulturele agtergrond en belangstellings met die eise van die post en plek. 'N Amerikaanse bestuurder wat tai chi en Asiatiese filosofie bestudeer, byvoorbeeld, is meer geneig om te slaag in China as een wat afrigters Little League. Gee interne aansoekers die rand, met persoonlike en maatskappy opleiding indien nodig. Spandeer op 'n versekering teen kragonderbrekings en brownouts, veral met medium - tot langtermyn-opdragte in die company39; s & quot;. Reddingsboei & quot; 6 AFSLUITING